创维集团“继创者”林劲:父母的荣光和我的理想

华山荟商学院王燕青06-27 14:50

 林劲是创维集团创始人黄宏生、林卫平夫妇的长子。与大多数父母创业的孩子一样,林劲的人生轨迹也深深的受到父母的影响。

儿时,林劲就耳濡目染父母创业的艰辛。在创维公司早期发展时,黄宏生和林卫平夫妇每天工作都非常拼,常常工作到很晚才回家。林劲与父母的交流很多时候就融入在创维的工作环境中。比如每年公司年会,父母都会带他去参加。看到创维每年参加年会的人越来越多,林劲在懵懂中感知创维在变大,发展越来越好。

在林劲十几岁时,黄宏生、林卫平夫妇会刻意带他接触商业环境,比如带他去世界各地参加消费电子展会,让他了解前沿科技的发展,开阔他的视野和认知边界;有时,他们会带林劲参加地方分公司的经营会议,在与各地分公司总经理们的沟通交流中,林劲可以真实地感知到市场的脉搏。

在加拿大读完大学后,林劲选择到台湾电子行业工作。他想从台湾手机芯片巨头联发科这样的电子行业巨擎身上学习经验,掌握电子科技行业的潮流趋势。林劲在联发科打拼多年后成为技术骨干。如果在职场发展下去,以他的能力走上中高层管理岗位并非难事,但是,他却选择在此时回归创维集团,为家族事业做一些力所能及的事。

进入创维集团后,林劲自愿从最基层的产品研发、销售岗位做起。凭借踏实勤奋的工作作风和突出的技术能力,林劲用了两年的时间获得了创维集团的认可。2014年,林劲与创维集团“80后”技术专家王志国搭班子,携手运营十几个人规模的子公司深圳酷开网络科技有限公司(下称“酷开网络”)。到今年,酷开已成为创维集团的一个利润奶牛,年净利润有1亿多,估值近百亿。爱奇艺、腾讯、百度都是酷开的战略投资者。

从2018年开始,林劲开始担任更多名下公司的董事职务,逐渐显露出出色的管理、创新才干

01艰难探索自己的人生

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人的生命来自父母,但人生属于自己,一个不受自我主导的人生是没有价值的。命运就是被多重偶然因素中的必然因素连接、发酵、催化后的产物。林劲的人生虽然有父母深深打上的烙印,但其中也有他独立的思考和选择。在进入职场、回归创维集团和创业之间进行的选择背后,有他对于家族责任、自身发展和社会趋势的深刻理解和观察,并在此基础上形成了最适合自己的方案。

2009年,他到台湾半导体行业从事研发工作,“先去台湾地区打工,学习一下,分析一下人家的先进理念是怎么做的”。那时,台湾电子行业发展速度非常快,已经在着手4G研究,而大陆是在2013年才正式发放4G牌照。

在联发科工作很长一段时间后,林劲碰到了人生的第一个转折口,继续留在联发科发展,还是回归创维集团?在综合权衡后,林劲发现,联发科留给他的发展空间并不大,即便是再往上升职,平台能让他做的事也不会符合他的预期,“肯定不比在创维这边能做的事情更多。”可以看得出来,林劲是一个事业心很强的人。在想做更多事、更大事的自我驱动下,林劲下定决心回归创维集团。

作为一个有事业心的年轻人,林劲也曾对创业做过很深的思考,但最后他选择放弃。他给出的理由很理性,也很扎实。林劲心中寻找的是大的创业机会,他首先看重的是社会大环境有没有这样的时间窗口,但在他人生选择的关口,时间窗口并没有出现。

林劲觉得创业潮这个东西,“有一个巨大的市场空间才会出现”,“比如90年代是国家从计划经济向市场经济转变的大时代”,“再比如,20世纪末到21世纪初的时候,也就是BAT出现的那段时间,那是互联网起步的初期,也有很大的机会”,“再接下来就是2014年左右移动互联网时代。”

在林劲看来,市场空间对于创业很重要。如果空间够大,就可以在大公司还没有占满市场的时候获得生存机会;如果空间小,创业公司在没钱、没人的情况下很难与大公司竞争。

2012年,林劲进入创维集团从基层研发和销售岗位做起。黄宏生、林卫平夫妇希望林劲熟悉更多的行业情况,随后,“一起看什么机会是我们能做的,而且我们又具备这个资源去做的”。

在寻找机会的过程中,林劲有自己的原则。他认为,产品必须要能解决本质的需求。

2014年,林劲迎来了他梦想中的行业大机会。这一年,贾跃亭的乐视网进入电视硬件制造领域,推出互联网电视,这在林劲看来是电视行业的一个历史事件,也是一个大的行业风口。于是,林劲加入酷开网络担任CEO,与“80后”技术专家、创维集团软件研究院负责人王志国搭班子负责互联网电视相关业务。那时,王志国担任酷开董事长。

2015年4月,创维集团放权,酷开网络独立运营。“公司以前很多决策都是创维做的,独立运营后,决策权回到酷开”,林劲意识到,他要更多垂直考虑公司自身的发展。

酷开独立后,林劲的压力很大,“有点像创业的心态”,首先最重要的是要保证公司活下来,“酷开网络到底要做什么样的业务,怎么养得起团队?”现实的巨大压力推动着酷开网络年轻的团队快速奔跑。林劲并不好高骛远,“我想那个时候要谈实现很大的抱负也是不太现实的,毕竟那时候资源有限,主要先把互联网电视这条路探出来”。

在巨大的压力下,酷开网络的成长性却很快,那一年,公司已经有了自己独立的电视品牌,一年卖出四五十万台左右,有了几个亿的销售额。到2016年,酷开网络获得互联网视频巨头爱奇艺的垂青,当年9月,爱奇艺以1.5亿元战略入股酷开,公司估值达到30亿元。

酷开网络在第一轮融资时就拿到了这么高的估值,这在市场意料之外。林劲解释说,因为在融资之前,酷开网络与爱奇艺已经有很长时间的合作,爱奇艺的APP嵌入到酷开的电视终端里,所以爱奇艺可以以后台数据来判断酷开网络的价值,“爱奇艺内部有一个算法模型,如果按照当时的趋势发展下去,未来五年内能带来多少用户,然后带来的这些用户又能带来多少利润,他们有一个非常清晰的计算模型”。

酷开网络的高成长性还获得了其它互联网巨头的认可。2017年6月,腾讯又以3亿元战略投资酷开网络,并承诺提供至少10年的全网优质内容资源;2018年3月,百度又战略投资酷开网络,而且给出的估值也不低,并将创维酷开系统与百度DuerOS系统进行深度融合,在技术、内容、数据和运营方面全面打通,打造家庭智能新体验,“百度看重的是我们的语音独家入口。”

林劲和他的团队成功为酷开网络趟出了一条路。创维集团也因此对于公司业务进行了调整,剥离硬件业务由创维集团统一操盘,而酷开网络专注于做电视里面的互联网功能业务。

面对林劲的高速成长性,黄宏生和林卫平夫妇应该是欣慰的。从2017年起,林劲开始出任酷开网络的董事长,王志国出任CEO;到2018年4月,林劲又被委任为创维集团母公司原创维数码控股有限公司(000751HK,下称“创维数码”)执行董事。与此同时,王志国的职务也得到提升。当年7月,王志国出任创维集团旗下彩电业务主体深圳创维-RGB电子有限公司董事长、法人代表一职,任期3年;而之前,王志国除了担任酷开网络CEO之外,还担任创维集团CTO。

02战略视野和决策能力精进

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在掌舵酷开网络发展的这几年,林劲最大的成长在于战略视野的开阔和决策能力的提升。“做总经理其实是一个学习过程,我和搭档之间的分工不同”,成为董事长以后,“我更多研究一些战略协同、资本运作和战略伙伴对接,以及新业务方向等工作。”

林劲的决策过程有一个显著的特点,那就是善于运用大数据分析支撑决策,提升决策的准确性和效率。早在2015年的时候,他就在酷开网络成立了大数据部,“有十几个人的数据采集及数据分析团队,专门做大数据分析”。

互联网电视出现后,林劲敏锐地捕捉到互联网时代,视频内容节目与用户之间的关系的颠覆性改变。在传统电视时代,电视台播放什么节目,用户只能被动地接受什么节目;而在互联网电视时代,由于视频网站聚合了海量的视频内容,用户的行为习惯从被动接受到主动搜寻。怎么才能抢占用户的时长?这既取决于节目内容的质量,也取决于节目内容怎么从海量内容中出现在用户视野内。由此,互联网电视产生了基于算法的推送能力,“我不知道用户是谁,我感觉到这个用户特别喜欢看战争片,就多推送一些战争片给她,这个与今日头条的逻辑相似”,平台的推荐能力建立在对用户行为习惯的大数据分析能力基础上。

林劲对于大数据分析有很深的理解,他不但会看表层的大数据分析,还会提高标签精度来分析、挖掘更深的用户需求。比如,在分析腾讯视频上的足球节目时,根据大数据分析,可能会发现有些人快进到某一个点,然后看完这个点之后再快进,在这一段观众感兴趣的内容里面,算法可以分析出很多东西;又比如,在电影007系列里面,有美女、战争、阴谋论等各种元素,可能有的人特别喜欢美女,有的人特别喜欢打斗的场面,这也需要提升标签精度来进行更深层次的用户需求挖掘。

为了进一步收集数据,林劲还会安排一些创维的经销商在店里举办美国大片观影会、鉴赏会。甚至,创维的工厂有时候也会举办一些活动来收集用户需求数据。“必须要拿到数据,我们才知道怎么去优化。”林劲说。

有了大数据分析的结果,只是完成了决策的第一步。如何做出正确的决策,是一个更考验人的环节。林劲的决策风格有两个显著特点:第一是稳定性,第二是可行性。

酷开网络是一个年轻的团队,人员背景构成多元化,有来自纯互联网公司的,有来自中国移动这样通信公司的,也有来自创维内部的,还有来自顺丰这样的快递公司的。不同背景的人在一起,怎么深度融合?怎么形成新的公司文化和决策风格?林劲和管理层费了很多心力来思考,也在不断的冲突、争吵中使得团队的融合度越来越深入,最后,形成了酷开网络自己的管理决策风格。

在林劲看来,围绕具体项目的每一次争吵,到最后都要回答一个根本性的问题,“什么东西是更重要的”,“比如广告业务,那客户需求就是第一位的;如果要升级电视系统,系统稳定性是第一位的,哪怕广告商给我1000万的单子,我都要先把系统升级完。”林劲在做不同的决策前,内心都有一个优先排序表,“这个优选顺序基本上就是公司的价值观导向。”在实际操作的过程中,“一开始直接灌输价值观的话,员工可能会无所适从,因为他们不知道这个价值观跟日常工作之间的关系。但是如果在每一个具体的项目中的进行中作出选择和判断,他们就会知道公司大概的价值观是什么,领导大概会按照什么样的逻辑来决策”。

林劲做决策的通常逻辑是,先看项目能够做成什么样子,往哪个方向去做。他为团队指明方向,然后跟团队一起讨论怎么落地。但是,方向与执行有时候会出现断层,“我们描绘了一个蓝图,团队实现不了。”出现这种情况,林劲并不会用僵化的方式强推,而是会继续调整自己的战略。他带领着团队不断适应新的市场环境和机遇。

酷开网络在发展广告业务时曾面临过决策困境。当时,林劲和团队在自己招商,还是找有实力的代理之间权衡利弊。公司内部意见不统一,各有道理。林劲想,如果选择第一种方案,虽然赚钱更多,但是自己的团队有没有能力去执行?最后林劲选择了一个折中的方案:30%的广告位自己招商,70%的广告位交给代理商,“我们团队只有十几号人,肯定招不满广告位”。选择折中方案后,既可以让团队有动力去争取业绩,又可以维持公司的正常收入。

对于公司决策,林劲很谨慎。他深感到肩上的压力和担子,“公司的决策都是我在做,所以公司不管发展的怎么样,我都要对最终结果负责”。

除了保证决策的稳定性,决策的可行性也是林劲非常重视的一件事。“可行性的意思是说,这个事情会是一个方向。但是,是不是由你来做可能更容易获得成功?这就是可行性思维。”

2014年发生了让林劲深有体会的一件事。在互联网公司纷纷进入手机和电视硬件制造行业时,酷开网络也面临选择,到底是做电视,还是做手机。林劲的考虑是,小米、魅族和OPPO等公司已经比酷开领先了很多,虽然酷开网络也有硬件人才,但是软件人才比较缺乏,而手机需要大量软件人才,“我们要做这个事情并没有什么优势,所以我们就做自己有优势的事,或者说我们没那么容易被竞争对手颠覆的事”。

现在,面对5G、超高清视频、华为概念、国产芯片和智能设备等各种概念,林劲也在做战略思考。他认为,从战略上讲,这些事情都应该做,但是“能不能做”更重要,“其实我更多考虑是可行性”。

支撑林劲可行性决策背后的是价值观。他认为任何决策都必须建立在认真和良知基础上,“做事情一定要认真,不管做什么,只要你接了这个任务,或者说由你来做一个事情,那你就必须很认真地去实现”,更重要的,“有的事应不应该去做?如果这个事情可能有点损人利己,在价值观上不太正确,本身违背良知的事情我们坚决不做”。

03做事业上的奋斗者和社会的贡献者

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在创维集团磨练几年后,林劲越发地敬佩父母亲。他认识到父母亲创业的不容易,“以前很多时候我没在公司,毕竟有一定的距离,没有体会到在公司不断地经营下去的过程中会遇到很多困难,现在有一个比较直观的感觉了”。

对他来说,怎么把父母亲打下的基业发扬光大,让他们的名誉和家族的声誉传承下去是头等大事。“父母亲已经很成功,他们完成了从0到1的过程,我们要思考的是从1到2或1到3的发展,长辈给了我们一个非常好的基础,我们怎么样在这个基础上更进一步?”,“就我个人来说,名声我觉得是一切的根本”,“要做出家族的名声”。

林劲希望获得两个方面的名声:一个是事业上的奋斗者,一个是社会的贡献者。但是要达到这两个目标具有很大的挑战,“我们这一代其实都吸收了很多新的理念,这些理念要怎么和现在的商业模式融合?怎么吸收两边的精华,然后把产业做大?”不过,在林劲看来,真正的挑战在于,“你做的所有事情都不是从零开始,这个既是一个资源,其实也是一个压力”。除了事业之外的压力,林劲也在思考怎么更好地做慈善,更好地为社会贡献税收、就业岗位,成为社会的贡献者?

在责任和压力之间,林劲把父母的八字箴言牢记于心并化作行动力,“难修能力,苦修智慧。”它的意思是,困难会推动你能力的提升,困难越大,越会促进你、逼迫你去不断提升自己的能力,锻炼你的智慧,然后让问题得到解决,如果你真的用尽一切方法,最后一定能找到解决方式。

父亲给林劲的印象是,“从他在海南考上大学到创业,过程非常不容易。在困难的时候,他会用很多不同的方法来解决问题,有时甚至要多管齐下”。父亲告诉林劲,难和苦是对你的一种考验,你不能被这些困难所打倒。

现在,林劲也是一位父亲。对于父亲这个角色和肩上的担子,他也因此有了更深的认识。对于自己孩子的未来,林劲持开放和宽容的心态,“希望多一些平台让他去历练”,“(因为)很多的人生决定需要他自己来做,我只是提供给他更多不同的机会。”

对于创维集团的传承延续,林劲在做更深的思考和部署。他认为,“家族企业”不太符合现代商业文明,因为现代商业文明讲究分工和专业化,而未来中国的企业传承需要探索一种兼顾家族控制权和职业经理人管理权之间进行分工的模式。 一个家族里哪怕生再多孩子,他的人力素质都不可能去跟整个社会的优秀人才比的”,在实际工作中,他深有体会。

在仔细对比了华为、韩国三星集团、台湾台塑集团和香港新鸿基集团等企业传承模式后,林劲比较认可华为和三星的模式。他认为,华为员工集体持股的制度保证了全体员工的积极性,保证公司既能吸收外部人才,同时又能保证控制权不丢失。而三星集团的传承也很顺利,现在已经发展到了第三代。

台塑集团创始人王永庆的传承方法是,对子女进行分工,有的安排在自己身边不断学习、继承公司的理念,有的是分出去一块新产业独立运作。比如HTC创始人王雪红,就是在父亲王永庆的基础上,在家族产业之外开拓了新的产业。

同时,作为几百亿财富的继创者,林劲对于财富有着理性的认识,他并不追求生活享乐。他把财富分成两个部分,一是自己生活所需要的钱,另外就是实现梦想所需要的资源。父母是林劲的榜样,“他们大部分的钱都用到了开拓新能源汽车业务上,这个项目倾注了他们大部分的财富和心力”。

作为知名继创者,林劲总是会被外界赋予太多的期待、比较和意义。这也是继创者群体面临的共同问题。事实上,他们也有“普通”的一面。

工作之余,林劲也是一个普通的80后年轻人。他喜欢游泳、健身和看电影。因为职业缘故,他会看很多电影,尤其是基于真实故事改编的电影,“它会让我觉得这是真正能做到的。”比如韩国电影《辩护人》,这类现实主题题材电影能打动他。他还喜欢看《魔戒》三部曲,尤其是第三部的结尾,““最后的大战场景非常让人感动,那代表了人类的荣誉和尊严”。

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林劲希望有一个平台能把像他这样的继创者们聚集起来。他希望找到一群懂他的人。而后,他们懂得彼此和未来。

电科技专注于TMT领域报道,青云计划、百+计划获得者。荣获2013搜狐最佳行业自媒体人称号、2015中国新媒体创业大赛总决赛季军、2018百度动态年度实力红人等诸多大奖。

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